Cada restaurante sangra, la cuestión es simplemente dónde y cuánto.
Así como los bancos y los gobiernos ocasionalmente realizan pruebas de estrés para modelar escenarios y validar la estabilidad de sus sistemas bajo presión, las cadenas de restaurantes (y sus inversores) deben esforzarse por presionar objetivamente los estado de resultados de los restaurantes (pérdidas y ganancias o P&L, por sus iniciales en inglés), con mayor rigor y frecuencia.
Al realizar un análisis de brechas y aplicar prácticas de ingeniería industrial en áreas funcionales, es posible descubrir áreas de oportunidad en las finanzas de un restaurante y cuantificar dónde está atrapado u oculto el valor en un negocio. Analizamos los principales impulsores de costos (históricamente, estado actual y estado futuro) para determinar cómo se pueden hacer más eficientes. Si bien el objetivo es mejorar la rentabilidad y garantizar que una empresa sea lo más productiva posible, también se trata de tener confianza en la combinación de lo que el concepto, la marca y el consumidor necesitan.
En Otras Palabras: Se tu Propio Activista Antes de que Lo Sea Alguien Más
Muchas cadenas ya han hecho todo lo posible en la gestión del negocio a través de desafíos y presiones en los estado de resultados de sus restaurantes (y sus inversores de capital privado ya han cosechado la fruta madura identificada en la debida diligencia previa a la inversión).
Pero una vez que se ha realizado la evidente reducción de costos y el recorte de la deuda, el rendimiento del margen en las finanzas de un restaurante a menudo aún no es suficiente para apuntalar las caídas de ventas. De hecho, en muchos casos, los esfuerzos bien intencionados han comprometido la experiencia de clientes y el personal de tal manera que asemeja a un hueso astillado; y el descenso de las ventas comparables tiende a la baja en una pendiente mucho más pronunciada de lo que aumenta el tráfico.
Recomendamos que se aplique un enfoque holístico para analizar la organización y el estado de resultados de un restaurante, trabajando en todas las áreas funcionales y en las partidas individuales de P&L, al mismo tiempo que se revisan los factores que influyen en el rendimiento, tanto dentro como fuera de la empresa.
Cualquier Tonto Puede Recortar Costos (o Intentar Aumentar el Tráfico con Descuentos)
Reducir costos es fácil. La optimización es algo totalmente distinto, y mucho más difícil de conseguir.
Siempre hay formas obvias de recortar costos, pero lo que ocurre más a menudo (por encima de implantar sistemas y optimizar procesos como medio para obtener mejoras en la productividad y los beneficios) puede compararse con el cuidado arcaico de las heridas en el campo de batalla: amputaciones con contundentes herramientas e insalubres condiciones que, en caso de que el paciente sobreviva a las infecciones esperadas y al dolor innecesario, con un mayor riesgo para sí mismo, también debe seguir adelante con cicatrices y desfiguraciones permanentes, tanto mentales como físicas.
Cuando se aplica un descuento porcentual a un producto, se emite un mensaje a todos comunicando un sentimiento de desolación. Si las señales son lo bastante sorprendentes como para que una marca atraiga la atención de quienes buscan esas cosas, puedes estar seguro de que será una llamada de socorro que también escuchará el público en general (consumidores, inversores, medios de comunicación, etc.).
Le recomendamos no dar gato por liebre con su marca, sobre todo cuando hay tantas mejores formas de atraer la atención positiva y el tráfico con estrategias más sostenibles que las guerras de precios competitivos.
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Tu Premio: Cómo Dimensionar y Priorizar las Oportunidades del Estado de Resultados de un Restaurante
Un enfoque holístico es esencial para las empresas de la industria de los restaurantes. Cadena de suministro, compras, marketing, operaciones, finanzas, formación, tecnología: son todas áreas funcionales que deben trabajar juntas. Centrarse en partidas para reducir costos puede limitar los beneficios potenciales si se hace de forma aislada.
He aquí algunas maneras que recomendamos para priorizar las iniciativas de optimización:
1. Aprende Técnicas Para Priorizar
El contexto y el contraste pueden ayudar a distinguir entre montañas y colinas. Si un paciente tiene una herida de bala y una astilla, sabremos qué tratar primero. Aplica la misma lógica a las finanzas de tu restaurante, en cualquier geografía (ver nuestro artículo sobre la industria de restaurantes en Chile para tener contexto de la inteligencia de mercado necesaria para ganarle a la competencia).
2. Elige tus Batallas
La mayoría de los esfuerzos y los recursos de gestión se gastan en apagar incendios (porque parece menos costoso que lo que se necesita para invertir en prevención de incendios y sistemas de supresión más rápidos). Sé tu propio asegurador y planifica con antelación.
3. Juega a Largo Plazo
Animamos a nuestros clientes a pensar y planificar en caminos paralelos: las victorias a corto plazo son necesarias para ganar impulso y financiar iniciativas a más largo plazo, pero las organizaciones duraderas que transforman el sector miran más allá del próximo cierre de libros, hacia horizontes de tres, cinco y diez años, y aún más allá.
4. No Todas las Heridas Requieren Amputación
Y no todos los dolores de cabeza requieren una lobotomía. Algunos síntomas sólo requieren un medicamento de venta libre; pero, si son crónicos y generalizados, justifican atención y cuidados profesionales. Por ello, si ciertas áreas siguen apareciendo (como un punto álgido de las finanzas de un restaurante) y no se resuelven con una búsqueda estándar en Google, probablemente merezcan una visita al médico para una segunda opinión.
5. Piensa en un Set de Bisturíes, no en una Sierra
Los mejores cirujanos de antes utilizaban sierras. Hoy utilizan bisturíes que cortan con láser. Mañana, utilizarán láseres controlados robóticamente a través de redes 5G. Del mismo modo, los enfoques de reducción de costos que muchos operadores utilizan hoy en día están a la par de cortar miembros con una sierra, a pesar de que las herramientas de las que se disponen actualmente son mucho más precisas (y de que las capacidades de precisión no invasiva mejoran día a día).
6. Mide Dos Veces, Corta Una Sola Vez
Esta, evidentemente, es una estupenda regla para los carpinteros, pero el mismo proceso de reflexión puede y debe aplicarse a la cuenta de ganancias y pérdidas (P&L) de un restaurante. Se trata de hallar el término medio entre la toma de decisiones al azar (potencialmente desinformadas) y el análisis-parálisis para ganar tracción y hacer progresos significativos al mismo tiempo que se toman decisiones con confianza y seguridad.
7. Pone la Imaginación por Encima de la Repetición
El incrementalismo puede fácilmente extraviar a la planificación empresarial. La noción de resultados “realistas”, coherentes y ajustados a la inflación puede crear una ilusión de seguridad frente a retos y desafíos inesperados. En la modelización de escenarios, lo mejor es pensar en los mejores y peores escenarios antes de aterrizar en un caso objetivo.
Pocos ejecutivos creen no tener tiempo o el lujo de dedicar tiempo a “imaginar” (algunos lo llaman consternación), pero estamos convencidos de que tiene que haber alguien, sea una persona, función o asignación presupuestaria, que se dedique a imaginar el futuro y el rol de tu empresa, con oportunidades y riesgos, en ese nuevo futuro.
Transmitir sistemáticamente la telemetría y la trayectoria de la empresa para que los capitanes de las empresas consideren la posibilidad de trazar su rumbo con las mayores y mejores opciones, dentro de las capacidades de su barco, versus las ventanas de oportunidades que se pierden por dejar para mañana lo que debería tener hoy, al menos, una fracción más de protagonismo.
8. Conquista el Sesgo Cognitivo
Si bien el hábito es una virtud para mantenerse saludable, para la estrategia corporativa es un foso empinado en un camino de curvas pronunciadas. La vigilancia, la resistencia, la objetividad y desafiar el statu quo son atributos más virtuosos a la hora de dar forma y reinventar rítmicamente el futuro y la visión de tu empresa.
9. Supera la Inercia Organizacional y de la Industria
Al igual que la tecnología de radar ha mejorado drásticamente en el sector meteorológico, los mismos avances pueden aplicarse a la preparación de las empresas. Las mejores y más exitosas empresas (de todos los sectores, desde pizzerías hasta tecnología) de todo el mundo están invirtiendo en CAPEX, I+D, inteligencia y en sus propias organizaciones con la determinación de ganar, lo cual puede desmoralizar fácilmente a cualquiera que se enfrente a ello sin entusiasmo.
10. Contrata a Quienes Les Gusta Desafiar para que te Ayuden a Derrotar a tus Competidores
Nadie puede hacer previsiones infalibles, si pudiéramos, ¿no estaríamos todos sentados sobre los premios de la lotería o el hipódromo en alguna parte? Sin embargo, un seguimiento prudente y diligente del sector y un estudio real de la dinámica que lo impulsa, y de cuáles serán esos impulsores en el futuro, pueden hacer avanzar a las organizaciones.
11. Recluta Científicos y Narradores
Puede ser exponencialmente beneficioso tener una visión objetiva y externa que ayude a imaginar y elaborar un nuevo y más convincente futuro para tu empresa. Que este pueda inspirar a otros es esencial para ayudarte a acortar distancia entre tus condiciones actuales y tus ambiciones futuras.
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La contratación en una consultoría de primer nivel puede ser costosa, por lo que suele requerir la autorización y el respaldo del CEO. Esto eleva las expectativas y los niveles de compromiso de todas las partes implicadas y también garantiza que haya suficiente aceptación, colaboración y disponibilidad de los recursos necesarios para producir los mejores resultados posibles.
Abordar la empresa como si estuviera en venta es como pensar: “si nos estuviera mirando un inversor, ¿qué encontraría, tanto bueno como malo?”. Esto puede permitir una perspectiva más amplia y ayuda a identificar áreas de oportunidad a través de capacidades y recursos mejorados.
Acerca de Aaron Allen & Associates
Aaron Allen & Associates trabaja junto a los altos ejecutivos de las principales empresas de hostelería, cadenas de restaurantes, y servicios de alimentación del mundo para ayudarles a resolver sus retos más complejos y lograr sus más ambiciosos objetivos. Hemos ayudado a nuestros clientes con inteligencia corporativa, estrategias de optimización de cartera, diagnósticos basados en datos, análisis avanzados y enfoques holísticos para la estrategia empresarial y de la marca.
Nuestros clientes abarcan seis continentes y más de 100 países, y en conjunto registran más de $300 mil millones en ingresos. A lo largo de más de 2 000 contratos, hemos trabajado en casi todas las zonas geográficas, categorías, gastronomía, segmentos, modelos operativos, tipos de propiedad y fases del ciclo de vida empresarial.