Las prioridades de los Manager/CEO de cadenas de restaurantes están cambiando, y esto tiene sentido dada la rapidez con la que está cambiando el panorama competitivo y de consumo, así como la introducción de nuevas fuerzas que impactan la industria. A continuación, reunimos diez factores que influyen en cómo los líderes están evolucionando sus puntos de vista y sus enfoques.
1. La Reducción de Costos Tradicional ya no es Suficiente
En muchos sistemas de restaurantes las metas fáciles ya se han alcanzado (tales como reducir el desperdicio de alimentos, reducir las horas de trabajo, etc.), por lo que implementar otras estrategias de reducción de costos sería como poner el dedo en la llaga y, en última instancia, socavar la experiencia tanto de clientes como de empleados.
En nuestra experiencia, hemos visto que muchos inversores creen que el valor proviene de cortar gastos, pero a veces esto puede llevar a sacar el alma del negocio. Reinventar y reimaginar las estrategias de optimización de costos puede ayudar a encontrar las áreas no tan obvias para mejorar.
- En general, la industria restaurantera ha hecho muy poco para diseñar mejores estrategias laborales a lo largo de los años. Los sectores agrícola y manufacturero mejoraron la productividad con la automatización, sentando un precedente de lo que podría suceder en la industria de servicios de restaurantes.
- Para compensar el rápido aumento de los costos laborales en todo el mundo, será necesario emplear estrategias más creativas para mantener los márgenes, la participación de mercado y la satisfacción de los huéspedes.
- Un aumento del 2% en las ventas equivale a una reducción del 10% en los costos. En lugar de centrarse únicamente en estrategias de reducción de costos, mejorar el esfuerzo para aumentar las ventas puede tener un impacto igual o mayor en los resultados finales.
2. Mirar el Negocio a través de la Diligencia Operativa para Optimizar los Márgenes
Un análisis objetivo del negocio, abarcando políticas, procedimientos, procesos y la aplicación de teorías de ingeniería industrial, antes de poner a prueba la cuenta de ganancias y pérdidas puede ayudar a identificar el potencial de oportunidades a través de estrategias de optimización en todas las áreas funcionales del negocio.
No es necesario que una empresa esté en venta para mirarla a través de la lente de un potencial inversor y aplicar el tipo de proceso de pensamiento usado por asesores de alto rendimiento a los que recurren las prestigiosas firmas de capital privado cuando buscan negocios en el lado comprador.
Mejora tus Márgenes
3. Subcontratación y Racionalización de la Plantilla Corporativa
La mayoría de los equipos de Management no están recalculando ni computando tan rápido como cambian las variables del cálculo. Si bien puede costar más unidad por unidad, los esfuerzos de subcontratación pueden ser mucho más eficientes que los modelos tradicionales.
Y hay muchos más factores en juego en esta era de economía colaborativa a medida que cada vez más empresas (e individuos) se acostumbran al rápido y flexible entorno centrado en los resultados, donde es más fácil escalar y reemplazar roles según sea necesario. En algunos casos, esto puede ayudar a optimizar los recursos y cambiar los riesgos (pensiones, sindicatos, impuestos, seguros, carga administrativa) si se paga lo suficiente para mantener a los mercenarios.
- Marco’s Pizza dividió el departamento de franquicias en una nueva empresa (Marco’s Franchised Services). Los ingresos derivados resultan de una parte de las ventas de la franquicia, las regalías y la inversión inicial.
- Wendy’s subcontrató su departamento de Tecnología a un tercero, que se ocupa principalmente de las iniciativas digitales. En 2020, lo digital representaba el 2% de las ventas, y eso se multiplicó por más de 6 veces en menos de cinco años (hasta aproximadamente el 12% a finales de 2023).
4. Capitanes Inteligentes Han Zarpado hacia Costas Extranjeras
La mayor parte del crecimiento de la industria de restaurantes durante los próximos cinco años provendrá de los mercados internacionales, y una proporción significativa de las marcas de mayor crecimiento obtienen un porcentaje cada vez mayor de ingresos fuera de sus mercados nacionales.
- Se espera que los ingresos globales de ventas de restaurantes crezcan en más de 600 mil millones de dólares en los próximos 4 años, y la mayor parte provendrá de fuera de Norte América.
- Una historia de expansión internacional convincente junto con una efectiva estrategia de medios pueden impulsar el múltiplo en la valuación.
Los márgenes operativos internos pueden ser hasta el doble de lo que la misma marca puede ganar en una industria de restaurantes más madura, en gran medida porque
Antes de Entrar a un Mercado Nuevo, Asegúrate de Saber Hacia Dónde se Dirige
5. ¿Nuevo CEO? Probablemente Una Nueva Sede
La forma más fácil de limpiar un bosque es con un incendio controlado. Las empresas que adoptan la mentalidad de “acabar con lo viejo” y crecer suelen trasladar sus sedes para favorecer la escalabilidad y el crecimiento a largo plazo, alojando todas las áreas funcionales bajo un mismo techo, así como buscando atraer a los mejores talentos.
- En 2019, Wingstop se trasladó a una nueva sede para poder respaldar la escalabilidad y el crecimiento a largo plazo.
- En 2018, Chipotle se reubicó en California (consolidando oficinas de dos ubicaciones) solo unos meses después de que se nombrara a un nuevo CEO.
- McDonald’s vinculó su traslado a Chicago con mejora de los resultados (al estar más cerca de los clientes y las tendencias) y un mejor acceso al talento.
- En 2016, tras la refranquización (a solo un 8% de tiendas corporativas), CKE Restaurants consolidó las sedes de Carl’s Jr. y Hardee’s en una más pequeña.
- Tras ser adquirido, Bravo Brio trasladó su sede en 2018 con el objetivo de atraer al mejor talento.
6. El “Estamos Trabajando en Ello” nos Está Alcanzando
Los operadores siempre oyen hablar de análisis avanzados, de la influencia de la automatización, del impacto de la distribución o de la intensidad de las marcas competidoras.
Muchos ejecutivos se muestran aparentemente tranquilos, con una respuesta del tipo “Ajá, estamos en ello” (o un despectivo “Ya pasó”). Este comportamiento está empezando a pasar factura a los CEO, quienes apostaron su credibilidad por guiar a la empresa hacia el futuro y ahora trabajan con anécdotas anticuadas y antídotos de la gestión del negocio de ayer.
- En el NRA Show de 2009, los miembros del equipo ejecutivo de Buffalo Wild Wings y Chipotle anunciaron que estaban adoptando un enfoque de “esperar y ver” respecto a las redes sociales. En retrospectiva, es asombroso. Y el ritmo del cambio no ha hecho más que aumentar desde entonces (y seguirá haciéndolo).
- Es infame que el ex director ejecutivo de Blockbuster dijera en 2008 que “ni RedBox ni Netflix están siquiera en la pantalla del radar en términos de competencia”, apenas dos años antes de que la compañía quebrara, en gran parte debido al desempeño de esos mismos competidores.
7. “Todo lo Importante es Mensurable” Toma un Nuevo Significado
Ahora que la tecnología permite rastrear casi todo (y nos referimos a todo) lo que hacemos o decimos; la transparencia, la rendición de cuentas, las capacidades analíticas y un gobierno corporativo y unas expectativas fiduciarias más intensas pueden fácilmente hacer que rueden cabezas y que los ejecutivos deban devolver sus retribuciones. Los Paracaídas de Oro tienden cada vez más a ser revocados después de que el CEO haya saltado (o haya sido arrojado) del avión.
El beneficio de la retrospectiva puede revelar que los ejecutivos pueden haber estado (con intención o no) engañando a sus juntas directivas, haciéndoles creer que se estaban siguiendo los adecuados indicadores claves (KPI).
La mejora de los sistemas administrativos puede ofrecer a los directivos una visión significativa y en tiempo real de las métricas más importantes. Estos cuadros de mando, combinados con sistemas de diagnóstico que detectan y corrigen continuamente las pérdidas de rendimiento, pueden convertirse en el arma más poderosa del arsenal del directivo.
Maximizar el Valor
8. Liquidado o Catapultado por Modelos Laborales y Modernización
Una vez que se han cosechado los primeros y más fáciles frutos, como una centrífuga, se separarán las empresas que optimizan la mano de obra y las que no. Para la industria de restaurantes, este será el ladrillo más grande de todos; la red que atrapará a la mayoría de las empresas que esperan nadar hacia el éxito.
Por ahora, antes del fuerte aumento de los costos laborales, los restaurantes han mantenido cierto grado de EBITDA normalizado a través de aumentos de precios, y se han visto muy ayudados por menores costos de los alimentos, los costos de ocupación estabilizados, el bajo costo de capital (hasta mediados de 2023) y algunas ganancias tempranas con las iniciativas de tecnología y el reparto a domicilio. Sin embargo, mirando hacia el futuro, la optimización y la modernización de la mano de obra requieren reinvención, reimaginación y un pensamiento radicalmente diferente.
9. Cadenas de Restaurantes Están Pensando en Ofertas Públicas de Venta por Todo el Mundo
Las deudas son más caras hoy en día, lo que refuerza el argumento a favor de recaudar capital en los mercados públicos. Los inversores tienen muchas razones para confiar en las cadenas de restaurantes. Y las OPI de restaurantes tienen ciclos claros. Creemos que 2024-2025 serán buenos años para los restaurantes OPI. Y estas empresas empiezan a prepararse con años de antelación.
Empresas de todo el mundo nos llaman para solicitar asesoramiento sobre la preparación OPI en los aspectos comerciales y operativos. Pensamos en cómo maximizar el valor al salir a cotizar en bolsa en función de lo que los analistas e inversores quieren ver para obtener resultados del cuartil superior y, con vista a ese objetivo trabajamos en todas las áreas funcionales y los KPI operativos. Auditamos las pérdidas y ganancias en busca de brechas y oportunidades (hazlo antes de que el mercado se forme una opinión), trabajamos en el mercado total y en el panorama del mercado, desarrollamos modelos y proyecciones centrados en las operaciones, brindamos opiniones de valoración y somos coautores de hojas de ruta para salir a cotizar en bolsa.
10. Inversores Activistas Están Hambrientos de Presas Débiles
Como ocurre naturalmente, un cocodrilo se prepara para perseguir a un antílope, los inversores activistas miran la industria de restaurantes con hambre en los ojos.
La industria de restaurantes tiene un potencial de crecimiento significativo y es relativamente “a prueba de recesión” (después de todo, la gente siempre comerá). Aunque la mayor saturación y las nuevas tendencias de consumo han causado que muchas empresas, particularmente los operadores de restaurantes de servicio completo, tengan dificultades.
Los inversores activistas están adoptando dos enfoques divergentes:
I. Optimización Rápida para Salir Rápidamente de la Inversión
- Los activistas a menudo se concentran en optimizar un componente central de un negocio y eliminar lo que creen que son distracciones de la oferta principal.
- A menudo hay un enfoque en los resultados trimestrales en lugar del desempeño a largo plazo.
- Ron Shaich, ex director ejecutivo de Panera Bread, estaba tan frustrado por el enfoque en el desempeño a corto plazo en los mercados públicos que Panera se volvió privada (es un fascinante caso de la industria), y Shaich finalmente creó su propia firma de inversión, Act III Holdings, con objetivos durante períodos de tenencia intencionalmente más largos.
En este contexto, los inversores que puedan ayudar a cambiar las prioridades y dejar de pensar trimestre a trimestre para dar más importancia a los resultados a largo plazo (es decir, iniciativas para la experiencia de los huéspedes que pueden ser una inversión a corto plazo que dé beneficios en los próximos años) se verán recompensados en última instancia.
II. Trabajo en Colaboración
No todos los inversores activistas adoptan el mismo enfoque y, últimamente, hay algunos que prefieren participar trabajando en colaboración con la dirección (en lugar de criticar a los equipos ejecutivos) y proponer recortes de costes y otras estrategias de optimización.
- Pershing Square Capital, liderado por Bill Ackman, hizo una inversión en Chipotle (NYSE: CMG) en 2016. Dejó constancia de que “todos los problemas de la empresa se podían abordar mediante supervisión y mejores operaciones” y trabajó mano a mano con la gerencia para hacer mejoras en el negocio (aunque eso fue antes de que la influencia de Pershing Square fuera utilizada de una manera no tan amigable para expulsar de su puesto al entonces codirector ejecutivo Steve Ells, fundador de Chipotle).
- Cuando el fondo de cobertura Arex Capital Management reveló una participación del 8,5% en Fiesta Restaurant Group (empresa matriz de Taco Cabana y El Pollo Tropical), las acciones subieron un 4%. Estaban en discusiones sobre estrategia, operaciones y estructura corporativa.
Entonces, ¿Qué Pueden Hacer los Equipos Directivos Frente a la Evolución?
- Ser tu propio activista, o buscar uno que le ayude a identificar vulnerabilidades antes que otra persona lo haga.
- Compartir la carga de trabajo, tanto analítica como en el diagnóstico que configura la estrategia, sabiendo que mejores preguntas obtienen mejores respuestas.
- Tener en cuenta que pedir una opinión objetiva no es un signo de debilidad, ese es simplemente el estilo de pensamiento con el que fueron adoctrinados los líderes de ayer.
Depender principalmente de la inteligencia corporativa que reside únicamente dentro de tu propia organización es como confiar en un sistema de radar que rastrea sólo tus propios aviones y los movimientos de tu grupo. Y es una gran fortaleza reconocer que estás demasiado ocupado para dedicar mucho tiempo a cualquiera de estos factores: contrata a otro para que lo haga.
Acerca de Aaron Allen & Associates
Aaron Allen & Associates trabaja junto a los altos ejecutivos de las principales empresas de hostelería, cadenas de restaurantes, y servicios de alimentación del mundo para ayudarles a resolver sus retos más complejos y lograr sus más ambiciosos objetivos. Hemos ayudado a nuestros clientes con inteligencia corporativa, estrategias de optimización de cartera, diagnósticos basados en datos, análisis avanzados y enfoques holísticos para la estrategia empresarial y de la marca.
Nuestros clientes abarcan seis continentes y más de 100 países, y en conjunto registran más de $300 mil millones en ingresos. A lo largo de más de 2 000 contratos, hemos trabajado en casi todas las zonas geográficas, categorías, gastronomía, segmentos, modelos operativos, tipos de propiedad y fases del ciclo de vida empresarial.